Project Management Ecuador

Administración del Valor Ganado - Earned Value Management

Earned Value Management

La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeños en cada una de las actividades que crean valor, y buscar formas de mejorarlas.

Philip Kotler

Sobre costos y su gestión diversos autores profundizaron bastante, por lo que en este artículo concentraremos esfuerzos en la aplicación de conceptos desde un punto de vista práctico y útil para el Project Manager.

Si en muchos proyectos el costeo no forma parte de los parámetros a ser considerados como restricciones que deba cuidar el Project Manager, ya sea por lineamientos de la empresa (sector público, ONGs, desarrollos in-house, etc.), o porque no exista información relacionada al proyecto (proyectos sociales) o sea difícil de obtener, es menester que los profesionales relacionados a proyectos conozcan y soliciten al menos un valor estimado referencial sobre el costo de desarrollar el proyecto; de lo contrario, se abre una puerta hacia la ambigüedad cuando se pretende comparar proyectos entre sí o realizar la evaluación posterior al cierre. Asimismo, la inexistencia de un presupuesto en el proyecto, da lugar a obviar el valor del esfuerzo invertido para obtener la solución que pretende dar el proyecto; por lo tanto, la toma de decisiones a nivel institucional seguramente no considerará indicadores de costo-beneficio u otros indicadores financieros para determinar optar por un proyecto específico. Esta situación debería ser observado por todo Project Manager, ya que todo proyecto tiene un costo, que debería ser contemplado en las restricciones que determinarán el éxito, así como su perspectiva de cálculo.

Bien sabido es que no resulta suficiente, considerar únicamente al presupuesto, es necesario estudiar y determinar los diferentes caminos de estimación de costos y establecer las perspectivas de costeo a ser utilizadas, no obstante, el presente artículo concentrará esfuerzos solamente en el control de costos, partiendo de la premisa lectiva precedente, la cual deberá ser profundizada por el lector en otro momento.

El control de los costos se encuentra estrechamente ligado al control de alcance y tiempo, pues en la técnica propuesta a continuación, realizará una integración basada en los datos que se obtienen a partir de los procesos anteriores para generar información de desempeño del proyecto.

El control de costos es el proceso mediante el cual es posible actualizar el estado del proyecto y determinar las acciones correspondientes que puedan ser necesarias para alcanzar los objetivos dentro de la triple restricción de alcance, tiempo y costo.

La herramienta principal utilizada se denomina “Gestión del Valor Ganado”, una herramienta que permite asociar las variables de la triple restricción a través de la indexación hacia el costo; es decir, que la tres variables se midan en términos de costos. De tal manera que las operaciones matemáticas resultantes contemplan la relación entre las distintas variables de manera coherente y consistente.

Gestión de Valor Ganado

La técnica de la Gestión del Valor Ganado (EVM – Earned Value Management), como ya se comentó anteriormente, es una manera sencilla pero muy efectiva, utilizada por el Project Manager para determinar la salud del proyecto, considerando las variables fundamentales de Alcance, Tiempo y Costo. Es importante considerar que, para la aplicación correcta de la técnica, es necesario haber establecido la línea base de las variables fundamentales del proyecto, pues sobre esa línea base de inician los trabajos correspondientes.

La técnica de EVM puede estratificarse en tres grupos de variables:

  • Variables Fundamentales (Dinámicas)
  • Variables Situacionales
  • Variables Predictivas

Estas asociaciones conceptuales, se proponen a partir de finalidad de la técnica, desde la perspectiva presente (Variables Situacionales) y futura (Variables Predictivas), es decir, la técnica, nos permitirá determinar cómo estamos hoy en el proyecto y a partir de esa información, proponer una proyección respecto a cómo cerraremos el proyecto. Es necesario mencionar en este punto que, para la determinación de la salud del proyecto, el Project Manager deberá identificar variables que servirán de entrada para los cálculos situacionales y predictivos, a estas fórmulas que determinan la entrada de las demás variables denominamos “Fundamentales”, la justificación claramente responde a que sin éstas no podríamos avanzar en el desarrollo de la técnica; de igual manera, podemos encontrar en cierta bibliografía la denominación relacionada al dinamismo de las variables fundamentales, pues su valoración cambia dependiendo del momento de la medición.

Variables Fundamentales (dinámicas)

Variables Fundamentales o Dinámicas: EV, PV, AC.

Las variables fundamentales son aquellas que nos permitirán realizar todos los demás cálculos, por lo tanto, resulta muy importante adquirir una buena comprensión del tema.

Las variables fundamentales también son fáciles reconocer, pues están relacionadas con las restricciones principales de los proyectos, tal como se muestra a continuación:

Alcance➡️EV (Earned Value)↔️Avance Físico
Tiempo➡️PV (Planned Value)↔️Avance Planificado
Costo➡️AC (Actual Cost)↔️Costo Real

Esta aproximación inicial, ayuda a comprender cómo se pueden interrelacionar estos conceptos de manera mutua, produciendo una lectura de salud y predicción del proyecto.

Las variables fundamentales deben ser expresadas necesariamente en términos monetarios, esto debido a un principio matemático fundamental que insta a que las operaciones matemáticas sean realizadas en los mismos términos; es decir, no podríamos sumar: 2 horas + $ 2. Lo lógico, por lo tanto, resulta indexar todas las variables a términos monetarios. Suele resultar dificultoso realizar este ejercicio, pues es necesario pensar que la demora de los proyectos no solo la deberíamos medir en términos temporales, sino también monetarios, lo propio ocurre con el avance físico del proyecto.

  • La primera variable que necesitamos es el BAC (Budget at Completion), el presupuesto asignado al proyecto, este valor se obtiene desde el cálculo de la línea base de costos del proyecto.
  • El EV (Earned Value), se define como la variable que representa al avance físico del proyecto, es el avance real del trabajo que se viene realizando expresado en términos monetarios. La determinación del avance físico de un proyecto, no suele resultar muy complicado de medir, por ejemplo, en la construcción de una pared de 100 ladrillos, si en un determinado momento se colocaron 30 ladrillos el avance físico será del 30%, este valor, no representa aún el EV, pues, como se comentó previamente, es necesario trabajar con variables definidas en términos monetarios, por lo tanto, lo que corresponde realizar es aplicar este 30% al BAC (presupuesto), de tal manera que podamos obtener el EV en términos monetarios.

EV=\%_{Avance\ Fisico}\times BAC

  • El AC (Actual Cost), es una variable de lectura directa, no es necesario realizar cálculos u obtenerla desde algún análisis, directamente se debe medir cuánto se gastó hasta el momento de la medición, representa al gasto real invertido en el proyecto.
  • El PV (Planed Value), por su lado, representa cuánto desearíamos gastar en diferentes “momentos” del proyecto, es la distribución del BAC en varios momentos temporales del proyecto, por esta razón el PV está relacionado con el tiempo, pues representa los momentos de gasto planificados para cada etapa del proyecto.

Variables Situacionales

Midiendo Variables Situacionales: SV, CV, BAC.

Las variables situacionales, responden a la pregunta relacionada con la salud de proyecto, nos permiten apreciar cómo estamos en un determinado momento y a partir de este análisis tomar las decisiones correspondientes.

Las variables situaciones se obtienen a partir de la relación o diferencia entre las variables fundamentales, de tal forma que nos permiten apreciar las variaciones (absolutas y relativas) entre las mismas, para una lectura apropiada de la salud del proyecto.

  • La Variación de Cronograma SV (Schedule Variance), es la diferencia entre el EV y PV, es decir, comparamos el avance físico con el planificado en un determinado momento, como resultado podemos inferir que el proyecto se encuentra con retraso o adelanto respecto a la planificación:

SV=EV-PV

Nótese que,

  1. Cuando SV es positiva; es decir, EV > PV, estamos creando más de lo que planeamos, vamos mejor de lo esperado. 😀
  2. Pero si SV es negativa; es decir, EV < PV, estamos creando menos de lo que planeamos; es decir, vamos atrasados. 😢 Por eso, se llama variación de cronograma.
  • Por otro lado, si es necesario conocer cuál fue el índice de desempeño del trabajo realizado hasta el momento respecto al planificado, la variable útil será SPI (Schedule Performance Index), este factor nos permite determinar si el avance está por encima del cronograma planificado o debajo y en qué proporción:

SPI=\frac{EV}{PV}

Aquí se hablan de porcentajes o valores entre 0 y 1, ó mayores que 1. Nótese que:

  1. Cuando SPI > 1; es decir, EV > PV, sucede lo mismo que cuando SV es positiva,
  2. Cuando 0 < SPI < 1; es decir, EV < PV, sucede lo mismo que cuando SV es negativa.
  3. Se descarta SPI < 0, porque un valor EV o PV menor que cero carece de sentido.

Las variables anteriores, están relacionadas con las variaciones temporales, información útil para determinar la salud del proyecto, sin embargo, también existen variables relacionadas al desempeño de los datos de costo.

  • La Variación del Costo, por ejemplo, se expone con la variable CV (Cost Variance), la cual pretende determinar el espacio que existe entre el avance físico y el costo real ejecutado:

CV=EV-AC

Nótese que,

  1. Cuando CV es positiva; es decir, EV > AC, estamos creando más de lo que gastamos, vamos mejor de lo esperado. 😀
  2. Pero si CV es negativa; es decir, EV < AC, estamos creando menos de lo que gastamos; es decir, vamos excedidos de presupuesto. 😢 Por eso, se llama variación de costos.
  • Esta fórmula, al igual que las variables relacionadas al tiempo, cuenta con si índice de desempeño, cuya intrepretación es similar CPI (Cost Performance Index):

CPI=\frac{EV}{AC}

Aquí también se hablan de porcentajes o valores entre 0 y 1, ó mayores que 1. Nótese que:

  1. Cuando CPI > 1; es decir, EV > AC, sucede lo mismo que cuando CV es positiva,
  2. Cuando 0 < CPI < 1; es decir, EV < AC, sucede lo mismo que cuando CV es negativa.
  3. Se descarta CPI < 0, porque un valor EV o AC menor que cero carece de sentido.

Las variables fundamentales sirven como “datos“, que solo son relevantes si se comparan con otras variables fundamentales; entonces, se convierten en “información“. Estas variables, fundamentales y situacionales, proporcionan una “foto” del estado del proyecto en un tiempo determinado.

En ese momento de medición, podemos hacer un corte y describir en una sola gráfica de costo vs. tiempo, tres curvas: lo creado, lo planificado y lo gastado (EV, PV, y AC). En la mayoría de los proyectos se espera y planifica que en etapas tempranas se empiece a construir realmente poco; pues, en ese momento se está planificando, no ejecutando. Luego, hay una acelerada ejecución y desembolso de recursos para esa ejecución, que a medida que se va terminando y cerrando el proyecto va disminuyendo. Por eso las 3 curvas casi siempre tienen una forma de “S”, de ahí su nombre: Curva-S. En cualquier momento del tiempo la única curva conocida hasta el final del proyecto es la PV, con una asíntota horizontal en BAC, que equivale al presupuesto total planificado del proyecto. La curva “PV” también se la llama Línea Base de Medición de Rendimiento (PMB – Performance Measurement Baseline). Las otras dos curvas caen abajo o arriba de la curva PV, cortadas hasta el tiempo de medición (el “ahora”).

En la siguiente gráfica se muestran: en verde, la curva de PV; en rojo, la de AC; y en azul, la EV, y claramente se ven las variaciones tanto CV como SV.

Earned Value Management. Curva S (S-shaped chart). Análisis de Valor Ganado.
Earned Value Management. Fuente: researchgate.net

Ahora, aprenderemos a predecir el futuro, y advertir a tiempo sobre lo que podría pasarle al proyecto si sigue así.

Variables Predictivas

Variables Predictivas EAC, ETC, VAC

Las variables predictivas por otro lado nos permiten apreciar el comportamiento del proyecto al cierre del mismo, incluyendo los desfases previstos.

  • La principal variable es aquella que representa al nuevo presupuesto en caso de identificarse desfases, EAC (Estimate At Completion), esta variable señala cuanto será el nuevo presupuesto considerando los desfases previstos con las variables situacionales. Su cálculo generalmente inicia del AC y la sumatoria de actividades propuestas por los expertos (ETC ascendente), sin embargo, también existen otras formas de cálculo dependiendo del comportamiento que generó el desfase en el proyecto:

Si el desfase corresponde a una variación de costo que además se espera que continúe afectando al proyecto (por ejemplo, inflación de costos en algún material), entonces estamos frente a una desviación típica, la cual puede incluir variaciones de costo (CPI) o tiempo (SPI):

EAC=\frac{BAC}{CPI} #EstimateAtCompletion #EAC = #BAC / #CPI se lee: "Si sigues gastando en tu proyecto a este ritmo [CPI]%, estimo que al completar (EAC), gastarás [1/CPI] veces tu presupuesto [BAC]" #EVM #ValorGanado #ProjectManagementEcuador #T800IT Clic para tuitear

ó

EAC=AC+\frac{BAC-EV}{CPI\times SPI} #EstimateAtCompletion #EAC = #BAC / #CPI / #SPI se lee: "Si sigues rindiendo en tiempo [SPI]% y gastando en tu proyecto a este ritmo [CPI]%, estimo que al completar (EAC), gastarás [1/CPI] y [1/SPI] veces tu presupuesto [BAC]" #EVM #ValorGanado … Clic para tuitear

En casos donde el Project Manager identifica que la desviación es atípica, es decir, que los desfases no responden a actividades que pudieran repetirse en el futuro, entonces, el cálculo responde a:

EAC=AC+BAC-EV

#EstimateAtCompletion #EAC = #AC + #BAC – #EV se lee: "Si no tomara en cuenta tu rendimiento en tiempo o costos en este momento, lo que terminarás gastando será, lo que ya has desembolsado (#AC) más lo que queda producir (#EV) del presupuesto… Clic para tuitear
  • Otra variable predictiva que puede resultar de gran utilidad, Estimate To Complete (ETC), es el monto de dinero que necesitamos para completar el proyecto, lógicamente, será la diferencia entre el nuevo presupuesto (EAC) y el gasto real (AC):

ETC=EAC-AC

#EstimateToComplete #ETC = #EAC – #AC se lee "Lo que te queda de gastar, es lo que yo predigo que en total terminarás gastando, menos lo que ya gastaste". #EVM #ValorGanado #ProjectManagementEcuador #T800IT Clic para tuitear
  • Finalmente, una variable importante, será la que nos permite determinar cuánto será el desfase del proyecto, para esto se utiliza el VAC (Variance at Completion), la cual resulta de la diferencia entre el presupuesto y el nuevo presupuesto:

VAC=BAC-EAC

#VarianceAtCompletion #VAC = #BAC – #EAC se lee "[VAC] te dice cuánto varía en total: lo que predigo que gastarás, de lo que planificaste que gastarás". #EVM #ValorGanado #ProjectManagementEcuador #T800IT #EarnedValue Clic para tuitear
  • La última variable predictiva es el Índice de Rendimiento por Completar (TCPI – To Complete Performance Index), el cual en pocas palabras es: Una predicción del CPI, tomando en cuenta BAC y EAC. Nótese que es un indicador de rendimiento de Costos.
Tiempo PresenteTiempo Futuro
CPI=\frac{EV}{AC}=\frac{Lo\ producido}{Lo\ gastado}TCPI=\frac{Lo\ pendiente\ de\ producir}{Lo\ pendiente\ de\ gastar}

Ahora bien, estaremos de acuerdo que en cuanto al numerador:

\frac{Lo\ pendiente\ de\ producir}{Lo\ pendiente\ de\ gastar}=\frac{(Lo\ planeado\ producir – Lo\ producido)}{Lo\ pendiente\ de\ gastar}=\frac{BAC – EV}{Lo\ pendiente\ de\ gastar}

y el denominador, ¿Cómo predecir cuánto es ‘lo pendiente de gastar‘? Dos escenarios:

Dentro del presupuesto:

Sencillo: Lo pendiente de gastar = Lo planeado gastar – Lo gastado = BAC – AC. Por tanto:

TCPI=\frac{BAC – EV}{BAC – AC}

Aquí estoy asumiendo que hasta el final del proyecto, continuaré así de bien con el presupuesto. Entonces, lo que termine gastando es lo que planifiqué que gastaría. Es decir, CPI = 1; ó, EV = AC.

Fuera del presupuesto:

Entonces: Lo pendiente de gastar = Lo que predigo gastar – Lo gastado = EAC – AC. Por tanto:

TCPI=\frac{BAC – EV}{EAC – AC}

Aquí, en cambio, lo que predigo gastar, deberá asumir un rendimiento típico de costos y/o tiempo: BAC/CPI o BAC/CPI/SPI.

Para un comportamiento atípico, los rendimientos de tiempo o costos medidos en ese momento no afectan a lo pendiente de gastar. Entonces: EAC – AC = (AC + BAC – EV) – AC = BAC – EV; Pero, si asumimos que los rendimientos no se ven afectados, entonces CPI = 1; ó EV = AC. Por tanto, estamos en el primer escenario: BAC – AC.

Resumiendo…

Ejemplos:

¿Qué de importante tienen estas variables en nuestra gestión diaria? Esta técnica de EVM se debe utilizar como una herramienta de control en la ejecución de un proyecto. Nos permite hablar sobre el alcance, tiempo y costos con un mismo idioma: el del dinero. e.g.: No hablamos de avanzar un 30% del trabajo, sino en concreto, del 30% del presupuesto ($) destinado; y al mismo tiempo, analizamos el presupuesto como otra dimensión ortogonal, al decir que hemos gastado un 40% de ese presupuesto. Herramienta poderosa que nos permite con unos cuantos números poner un termómetro al proyecto, y establecer tendencias, ubicar alarmas sobre umbrales, y tomar decisiones oportunas, mitigando riesgos antes de darnos cuenta que ya no podemos hacer nada más. Como decía alguien: “Es mejor recibir malas noticias, que sorpresas“.

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Personal
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Enrique Daniel Aparicio Ampuero, PMP, MGP
Job Title
Project Manager at Datec Ltda.
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Address
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Koani, Av. Muñoz Reyes entre Calles 10 y 11 N° 555. Zona Sur
Postal Code
3520
Locality
La Paz
Country ISO Code
BO
Region ISO Code
LPB
Colleague
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Enrique Aparicio es facilitador de talleres, docente en programas de postgrado y conferencista nivel nacional e internacional, en temáticas relacionadas con la Dirección de Proyectos y Aprendizaje de Adultos (Andragogía), localmente trabaja en los únicos programas estructurados de formación continua ofertados por COGNOS, UNIVALLE y la UCB, introduciendo a los participantes hacia la Dirección de Proyectos bajo la perspectiva de PMI®️; también ejerce la profesión como Director de Proyectos en DATEC Ltda., una de las empresas líderes a nivel nacional relacionadas con la tecnología, totalmente alineada a la perspectiva de PMI®️. A muy temprana edad inició su carrera profesional, gracias a su dedicación estudiantil, el 2006 obtuvo la medalla a la excelencia académica de la Universidad Católica Boliviana “San Pablo”, inmediatamente inició sus estudios de Maestría en Preparación Evaluación Social y Gerencia de Proyectos en la misma casa de estudios. De manera paralela al desarrollo de la Maestría, trabajó aplicando los conocimientos de gestión de proyectos en el Banco de Crédito de Bolivia S.A., institución en la que destacó su trabajo y rendimiento, haciéndolo acreedor de diferentes reconocimientos públicos y ascensos, fundamentados principalmente por la habilidad de trabajar alineado al cumplimiento de los objetivos estratégicos y la implementación de buenas prácticas fundamentadas en la concepción teórica. A partir del 2009, asume el rol de director de proyectos tecnológicos y de innovación en el Banco de Crédito de Bolivia S.A., implicando la responsabilidad de proyectos como la migración de “Data Warehouse”, “Implementación de BPM (Business Process Management)”, “Lean Manufacturing”, “Sistema de gestión del conocimiento”, entre otros. El 2016 inicia su trabajo como consultor independiente en Dirección de Proyectos y docente de postgrado, ampliando el espectro laboral hacia instituciones como la ONU (Organización de Naciones Unidas) y el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, trabajando con la planificación, ejecución, monitoreo/control y cierre de proyectos específicos. El 2018, los trabajos previamente realizados llaman la atención de una Institución Pública (ASFI), quienes extienden una invitación para formar parte del grupo de asesores de la Máxima Autoridad Ejecutiva, Dra. Lenny Valdivia con el objetivo de realizar el “Diseño e implementación de una Escuela de Inducción Profesional”, proyecto enmarcado en el segundo pilar estratégico de la institución. En mayo del 2019, ingresa a DATEC Ltda. como Project Manager, colaborando en la dirección de proyectos tecnológicos, como la migración del Data Ware House del Banco Mercantil Santa Cruz, la implementación de Kioscos Electrónicos para Entel, el armado de una granja de Servidores para el RUAT (Registro Único Automotor), entre otros.

1 comentario en “Earned Value Management”

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