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11 Superpoderes del Project Manager con Alejandro Motta

11 Superpoderes del Project Manager

Probablemente para este punto queda suficientemente evidente la importancia y la enorme responsabilidad que recae sobre un Director de Proyectos. Todo el peso del éxito o fracaso de un proyecto, no importa el tamaño o complejidad, depende de las decisiones, entereza y capacidad que demuestre desde la primera acción que este tome. Por tanto, las competencias que debe tener son igual de relevantes para una eficaz gestión. Dichas habilidades recaen en tres grandes categorías: Conocimientos Técnicos de Gestión de Proyectos, Habilidades Interpersonales, y Administración Estratégica de Negocios.

El ámbito de las habilidades interpersonales, es un mundo tan amplio, como abundante el tiempo que un director de proyectos le dedica a gestionar con personas, equipos de trabajo y otros interesados. La lista es grande, aunque categorizable, y sí podemos mencionar un mínimo de ellos para poder empezar a recopilarlos. En este artículo abordaremos 11 de ellas.

De antemano y en la práctica es supremamente difícil que una persona domine todas ellas. Por ello, un director de proyectos se apoya en su equipo para tomar las decisiones correctas, y en proyectos grandes, está en capacidad de armar un Equipo de Dirección de Proyectos, que lo ayude a tomar las decisiones correctas sobre todas las aristas posibles. A este comodín se llama utilizar el Juicio de Expertos. Lo que sí es su responsabilidad es identificar estas y cualesquiera otras habilidades, sus falencias y complementarlas con su equipo. Cada uno tiene algo especial que aportar, y su mayor virtud será hacerlos engranar apropiadamente.

Alejandro Motta, presidente actual de la Red Global de Mentores, escribió un artículo relacionado con este tema: ¿Sabes cuáles son las Competencias y Habilidades de un Team Manager exitoso?

En este artículo se recopiló aquellas competencias que un Team Manager (un Administrador de equipos) necesita para ser exitoso en un proyecto. Sus memorias las recopiló en uno de sus libros, particularmente “Reflexiones de un Emprendedor Serial”, y a leer sus páginas quedé impresionado de lo útil y sucinto de esta lista de habilidades como un conocimiento elemental que un Project Manager necesita adquirir a lo largo del desarrollo de un proyecto cualquiera. Por lo que, con su autorización, a continuación abordaré estas 11 habilidades de un administrador exitoso por medio del siguiente análisis.

Habilidades del Administrador Efectivo

Las siguientes destrezas deben ser adquiridas o ser innatas en la vida cotidiana de quien o quienes toman decisiones en un proyecto, para que este sea ejecutado exitosamente. Los enumeramos, tal como nos lo relata “Reflexiones de un Emprendedor Serial”.

1. Sentido de Tener un Propósito o Finalidad

Desde una perspectiva personal, si alguien no tiene un propósito claro en su vida, vagará sin rumbo, con la esperanza de hallar puerto en cualquier en ensenada, y en el mejor de los casos podrá emprender un nuevo viaje hacia mejores destinos. Desde una perspectiva de trabajo de equipo, como líder de un grupo, departamento o incluso su familia, sus decisiones no sólo repercutirán en su éxito o fracaso, sino los de equipo; y con ello, el impacto y las consecuencias buenas o nefastas, se multiplicarán enormemente. A nivel de proyectos, la primera exigencia que se estila tener desde el comienzo, es un propósito, meta y objetivos claros; mismos que nacen con el proyecto y mueren con este. Si no se tiene un destino claro, los esfuerzos a realizarse posteriormente serán vanos. Se crearán cosas, literalmente que no servirán para gran cosa. Si uno no sabe a dónde se está dirigiendo, mejor quedarse en casa, decía el Sr. Miyagi.

Sometimes when take trip, better know where trip ends. Otherwise better just stay home.
(A veces, cuando haces un viaje, mejor saber dónde termina. Sino, mejor quedarse en casa).

Kesuke Mijagi (The Karate Kid 3 – Columbia Pictures)

Es normal, e incluso se cuenta con que a medida que un proyecto transcurre, se tengan factores internos o externos que hagan que se produzcan cambios y alteraciones en las actividades de un proyecto, en las estrategias sobre las que este se basa, o incluso hagan tambalear los mismísimos objetivos con los que nació. Puede que las condiciones sobre las cuales el proyecto fue concebido cambien y el líder de proyecto debe estar muy atento a prever y responder a estos cambios. Cristóbal Colón, aunque pasaron meses de no ver tierra, tuvo una convicción clara que su propósito era trazar una nueva ruta hacia las Indias por occidente, y aunque muchas vicisitudes nublaron su empresa, tuvo que enrrumbar sus velas para que ese propósito logre concretarse.

No obstante, y teniendo en cuenta lo anterior, también es necesario que se tenga siempre en el radar el aporte que un proyecto le aplicará una vez terminado a los objetivos estratégicos de la organización que lo vio nacer. En el último de los casos, debe ser capaz de cancelar un proyecto, si así las condiciones lo ameritan.

2. Capacidad de Planificar

La experiencia y conocimientos a nivel de negocio y técnico, habilitan a una persona a determinar el mejor curso de acción para llevar a un grupo de personas hacia un objetivo común. En cualquier circunstancia, lo importante es que toda acción a realizarse en un proyecto debe analizarse desde las aristas de presupuesto, recursos necesarios, amenazas u oportunidades que se presenten al realizarlas, y cuánto de esto nos hace acercar a los objetivos trazados. Puede que se determinen varios cursos de acción para llegar a un mismo destino. Pero, en ese momento, un líder de proyecto debe escoger aquellos que sean los más eficientes en términos de las aristas mencionadas. Pues, no basta solamente con conseguir alcanzar los objetivos; esto es, ser Eficaz en un proyecto, sino también, en el menor tiempo posible, presupuesto, recursos, etc. Esto es ser Eficiente. La suma de eficacia y eficiencia, la llamaremos Efectividad.

Esto no se da de la noche a la mañana. Requiere constancia, dedicación, investigación, y haberse caído varias veces. En proyectos complejos, se avizora lo que corresponde a un Horizonte de Planificación; es decir, hasta donde se tiene conocimiento del proyecto, y se lo divide en fases o etapas con entregas parciales. Incluso, dentro de un mismo proyecto, es posible generar lecciones aprendidas, mismas que pueden ser aplicadas como correctivos inmediatamente y así mejorar la planificación de nuevas actividades.

La habilidad a desarrollar, en cualquier caso, es no improvisar ni ejecutar una sola actividad, sin detenerse a realizar los preparativos necesarios para que esa actividad se complete correctamente. Es tan elemental esta capacidad, que incluso en el Evangelio se lo menciona en un pasaje, mismo que, para algunos Directores de Proyecto es su favorito:

Lucas 14:28-32 Favorita de los Project Managers
LUCAS 14:28-32
Versículo Favorito de algunos Project Managers

El adagio sobre meterse al mar sin saber nadar, se vuelve mucho más crítico cuando tenemos a un grupo a nuestro cargo, y cuando administramos un presupuesto y probablemente recursos que nos hayan confiado.

3. Capacidad para Administrar Recursos

Como fue mencionado en el punto anterior, en la mayoría de los casos, el dinero, los materiales, los equipos, los suministros que manejamos no son nuestros. Ni qué decir de las vidas humanas de los equipos que forman parte de nuestros proyectos: sus horas laborales, su distribución con las demás actividades propias de su cargo, su tiempo libre con sus familias, su seguridad, etc.

Es mandatorio que en las primeras instancias de la planificación se elija sabiamente con qué recursos se trabajará en un proyecto. De ello depende su éxito. Pero muy probablemente, no todas veces contemos con esta prerrogativa. Los recursos son escasos, o previamente elegidos por la empresa; debido a su disponibilidad, pre-asignación, o pericia en el ámbito del proyecto en el que se vayan a involucrar. Por tanto, el director de proyecto debe hacer lo mejor posible con los recursos que tenga a mano, obtener un diamante del carbón, y hacer que sus recursos rindan el máximo porcentaje en favor de los objetivos del proyecto.

Esta no es tarea fácil, y es probablemente una de las principales piedras de tropiezo y fuente de los conflictos más difíciles que enfrentará. Por eso, el Project Manager debe revestirse de una coraza de asertividad para lograr que los recursos con los que cuenten, se conviertan ese dream team que tanto se espera al final.

Existen muchas herramientas documentales para tales menesteres, como la Matriz de Responsabilidades, la Asignación de Responsabilidades y el Registro de Incidentes (sin mencionar a la Matriz de Riesgos), pero estas no significan nada si no se cuenta con fuertes habilidades interpersonales con las cuales darles uso y sacarles provecho.

4. Capacidad para Comunicar

Bajar el nivel de detalle de Objetivos a Alto Nivel en actividades puntuales para sean transmitidas en palabras sencillas al equipo, requiere que no solo el Gerente de Proyecto sea capaz de discernir y entenderlas, sino que tenga la habilidad de elaborar esquemas mentales de cada una y las transmita por medio de comandos concretos al equipo, y que estas sean posibles de realizar por este. Si sus instrucciones no son comprensibles, son ambiguas, sometidas a interpretaciones, habrá un desperdicio de recursos, un re-trabajo, conflictos innecesarios y un malestar al interno del equipo. Las órdenes deben ser claras y factibles de realizar por el integrante del grupo al que se hace la asignación.

Sun Tzu, en El Arte de la Guerra, decía:

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Si en efecto, las instrucciones brindadas fueron lo suficientemente claras y factibles, pero los resultados obtenidos no son los deseables para el proyecto, se deben realizar acciones preventivas y correctivas para que no vuelva a repetirse. Nuevamente implica habilidades interpersonales, liderazgo, negociación, establecer reglas básicas o Ground Rules, y transparentar todos estos incidentes a los Interesados Clave y al Patrocinador.

5. Capacidad para Motivar y Automotivarse

Una palabra de aliento, una conversación, un reajuste de actitud, descubrir el origen de los problemas. Esta es otra de las habilidades interpersonales que un Jefe de Proyectos necesita transmitir a su equipo. No tiene que ser necesariamente un discurso motivador que levante el espíritu de las masas. Basta con trabajar individualmente de manera franca y abierta con uno o varios integrantes del equipo, en el momento oportuno; es decir, apenas se detecte algún inconveniente.

La idea es hacer que cada miembro de un equipo se sienta parte fundamental de los resultados del proyecto. Que si ellos fallan, el proyecto sin dudas fallará; es decir, dejar de ser un espectador de resultados, y se convierta en un actor que con su esfuerzo determine el rumbo que tomará ese proyecto.

Conflictos al interno inevitablemente existirán mientras viva el proyecto. Tanto estos motivos como circunstancias personales del propio Project Manager harán que este pierda la fe en que podrá sacarlo adelante. Pero eso implica también la necesidad que ese Director de Proyectos busque motivarse a sí mismo en determinadas ocasiones, y de manera previa, antes de poder motivar a su equipo hacia la meta. Hay que recordar que un líder de proyectos, es ante todo, un líder, y de su motivación, depende la motivación de su equipo. Se debe buscar ayuda profesional, si se le escapa de las manos esta auto-motivación.

6. Capacidad para Desarrollar a las Personas

Un líder a cargo de un proyecto debe ser capaz de encontrar a los mejores recursos necesarios para cada proyecto a su cargo. No sólo que estos recursos son los que van a ejecutar las tareas que lo van a hacer realidad, sino que también serán los que conformarán el ya mencionado Juicio de Expertos que servirá para tomar las mejores decisiones en la planificación. El líder de Proyectos debe saber identificar las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo.

Hay muchos tipos de habilidades necesarios para determinadas actividades, de los cuales el Gerente de Proyectos no puede estar al tanto, mucho menos medir con objetividad. Por tanto, debe apoyarse en métodos de diagnóstico técnicos especializados para poder evaluar el estado actual de su equipo. Pero su labor no termina ahí. Una vez realizado esto, tiene el deber de elevar el nivel de preparación de los miembros de equipo, identificar las fortalezas necesarias para las actividades puntuales y buscar fortalecerlas al nivel de calidad que se espera. Eso puede involucrar cursos, charlas, escalamiento a sus propios superiores, incluso incentivarles la autodidáctica. Por sobre todo, implica inyectar en ellos ese deseo de mejorar constantemente sus habilidades, y hacer que ellos mismos se esfuercen por mejorarlas, por ellos mismos y por el proyecto.

Las capacidades de desarrollo de cada miembro de equipo puede no solo limitarse al ambiente técnico, sino también a la capacidad de comunicarse, sobre todo al líder de proyecto, a tener un criterio técnico para dar opiniones y a tomar la iniciativa y proactividad en los momentos adecuados. Existen muchos técnicos que mantienen silencio ante evidentes situaciones de riesgo y esperan que sean consultados para que puedan dar su opinión. Por tanto, el líder de proyecto debe estar atento incluso a señales no verbales de ellos, y animarlos a dar sus opiniones utilizando los canales apropiados de comunicación y escalamiento.

7. Capacidad para Manejar Conflictos

Como fue mencionado, es inevitable que surjan conflictos, pero puede ser proclive a buscar la menor cantidad posible y solo por razones que lo ameriten. Es una labor del director de proyectos, que vaya despejando el camino a medida que el equipo avance para evitar que este tenga posibles e innecesarios problemas. Esto implica que debe tener el olfato suficiente para poder predecir dónde el equipo podría tener inconvenientes, y por anticipado resolverlos antes de que sucedan.

Si el conflicto es inevitable, es trabajo del gerente de proyecto, gestar la resolución de este. Resolver no sólo significa solucionar un problema, sino evitar que vuelva a pasar. Debe funcionar como mediador en algunas ocasiones; es decir, buscar el consenso; o árbitro ante ese conflicto; es decir, tomar una decisión aunque esta no satisfaga necesariamente a todas las partes, pero sí al Proyecto.

Deberá tener entereza y fortaleza de carácter para lidiar con el problema directamente, tratando en lo posible de mantener la armonía de sus miembros, pero sin perder la autoridad que su rol lo enviste. No confundir fortaleza de carácter con apasionamiento fútil, ni dejarse llevar por resentimientos, envidias, etc.

El mejor enfoque para resolver conflictos que considero es el Método Harvard, el cual discrimina las posturas de los involucrados de sus verdaderos intereses y preocupaciones, y que no hace que unos estén en contra de otros debido a un conflicto, sino que todos ellos estén aliados en contra del problema que causa ese conflicto. Para resolver esos problemas junto con el equipo existen muchas herramientas de Pensamiento Lateral que se pueden utilizar en estos casos.

Nuevamente, la base o piso sobre la cual el líder de proyectos no puede dejar transgredir en el terreno del conflicto, debe estar descrita en las Ground Rules, o normas básicas.

8. Capacidad para Analizar y Sintetizar

Si existe una de las más difíciles disciplinas que un buen director de proyectos debe tener para poder avanzar rápidamente con las gestiones de planificación y de reajuste o control de un proyecto, es sin duda saber indagar, consultar, investigar, digerir, analizar, desmenuzar y finalmente expresar en palabras simples todos los conceptos relacionados con el ámbito de un proyecto suyo, ya sea de negocio o técnicos. Entender lo que pasa en un proyecto es vital para el buen timón que su director le imponga.

Esta habilidad o superpoder llega sin lugar a dudas de la experiencia que tenga en proyectos relacionados. Pero virtualmente cualquier habilidad se puede adquirir, practicar y afianzar. No hay dicha mayor que entender rápidamente lo complejo y explicarlo como a un niño. Richard Feynman, uno de los padres de la pedagogía moderna, decía que la mejor manera de aprender e enseñar, y que al enseñar, su técnica implica aplicar en un proceso 4 pasos, en los que dos de ellos (no uno, dos veces), se simplifique lo que se desea explicar.

No hay mérito si se logra entender algo y explicarlo con el mismo grado de complejidad con que se entendió. Además, hay que recordar que uno no solo aprende para sí mismo, sino para replicar a otros, y muy probablemente, llamarlos a la acción de una u otra manera. Hablamos de esto en el punto 4.

9. Capacidad para Hacer Seguimiento de Procesos

Aquí podríamos discutir abiertamente de la Teoría X e Y de McGregor. Pero lo cierto es que de una u otra manera necesitamos asegurarnos de que las actividades sean realizadas del modo en que fueron planificadas y con el grado de calidad pactado. Por tanto, el jefe de proyectos debe estar pendiente de cada actividad cuando esta se esté ejecutando, especialmente de aquellas dentro de la Ruta Crítica. Eso implica constantemente monitorear el estado de los riesgos que se relacionen con dichas actividades. No solamente existen riesgos previstos durante la etapa de planificación. Seguramente existirán imprevistos, cuestiones que nunca pasaron por la cabeza del equipo y deben ser detectadas a tiempo.

Es importante, como fue mencionado anteriormente, ir haciendo a un lado las piedras del camino para evitar problemas durante la ejecución de una misión por parte del equipo.

El hecho de que el Gerente de Proyectos sea el ojo del huracán y el de mayor autoridad dentro del ámbito del proyecto, eso más que ser el que manda lo convierte en el que está pendiente de todos. El que quiera ser grande entre ellos, debe ser como el que sirve , no puede aplicarse más en el ámbito de la Gestión de Proyectos.

Personalmente, me ha ocurrido que, habiéndome advertido acerca de lo que puede ocurrir como amenaza en un proyecto: un interesado inconforme, y servidor caído, un proveedor incumplido, etc., en efecto termina ocurriendo. La bomba termina explotándome en la cara, si no hubiera tomado recaudo antes. Tal parece que Murphy siempre es un Interesado Clave en cualquier proyecto, y su Ley debe estar en toda matriz de riesgos.

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10. Capacidad para Asumir Riesgos y Tomar Decisiones

Aprendemos en Gestión de Proyectos que es un proceso continuo donde identificamos todo lo que puede salir bien o mal en un proyecto, y nuestra imaginación sobre lo que podría ocurrir nos vuelve paranoicos durante este proceso (Modo PARANOICO: ON). Pero la idea de exprimir al máximo esta gestión es darnos luego una tranquilidad de haber pensado en todo en la mayor medida posible, y no despeinarnos si llegase a ocurrir algo, porque ya lo habíamos previsto. Hemos abordado a breves pinceladas lo que implica este proceso de gestión:

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Sin embargo, una vez terminado este proceso, o en medio de la planificación de las respuestas a estos riesgos, nuestro modo Paranoico debemos pasarlo a OFF eventualmente, y tomar decisiones con cabeza fría, con la tranquilidad que ya previmos todo lo necesario con acciones concretas plasmadas en un cronograma. Debemos recordar, que también existe una forma de responder un riesgo, esta es ACEPTAR, que quiere decir, no tomar acción concreta, excepto documentar e informar. Todo lo expuesto anteriormente, es lo que realmente significa saber ARRIESGARSE, pero sabiamente.

Ante cualquier situación imprevista, ya sea por nuestra impericia o negligencia de otros dentro del equipo, lamentablemente somos los llamados a dar la cara y enfrentar la situación. Aunque la culpa no sea nuestra, la responsabilidad sí lo es; y hay que saber decir “Me equivoqué”.

Por lo demás, debemos actuar con la confianza suficiente en nuestra capacidad y asegurarse que los demás se sientan comprometidos a dar lo mejor de sí para el proyecto; en cuyo caso, también darles el voto de confianza.

La confianza, en última instancia, aunque sea total o parcial, debe permitirnos ante diversas situaciones adversas, ser capaces de Tomar Decisiones. Lo cual se dice fácil, pero habría que añadirle un componente de presión y estrés en determinadas circunstancias.

11. Capacidad de Autocrítica

Hasta el momento hemos topado en el Punto 5 y en el anterior Punto 10 cómo las circunstancias pueden decaer el ánimo de un Director de Proyectos y dejar de dar lo mejor de sí, y buscar lo propio en su equipo. Pero este punto ahora trata de la otra cara de la moneda.

¿Qué pasa si nosotros no somos capaces de encontrar nuestros propios errores?¿Qué pasa si somos conformistas, o peor aún mediocres en nuestro rendimiento?¿Somos muy indulgentes con nosotros mismos, al extremo de culpar a los demás por nuestras propias falencias o negligencias?

La autocrítica es la capacidad de un individuo para auto-examinarse y reconocerse a sí mismo imperfecto y proclive a equivocarse. Esto implica tener expectativas propias muy altas, medidas concretas de su propio rendimiento, y acciones concretas con fechas límite para realizarlas y con esto mejorar. Ser flexible con los demás y muy crítico con uno mismo, es una forma de ver las cosas; siempre y cuando, esto no afecte negativamente la moral de uno ni la auto-percepción; puesto que si ocurriese, tendría el mismo efecto que no saber reconocer nuestros errores.

Nuestra cultura, por otro lado, tiende a valorizar más el trabajo realizado por uno mismo del que realmente tiene, y a no dar mucho más en servicio de los demás. A ponerle límites a nuestro empeño y a derivar a otros su propio trabajo, zafándose de responsabilidades ya adquiridas, y a no adquirir otras más. Se trata de la cultura del “Ahí sí no sé”.

¡Eliminar el “#Ahí_sí_no_se ” de nuestro vocabulario!

Negar y no asumir las responsabilidades, no sólo va en desmedro de nuestra imagen y profesionalismo, sino que es una pérdida de tiempo; pues tarde o temprano toca enfrentar la situación; y también de energía, misma que podemos invertirla en resolver los problemas que causamos desde mucho antes. Para ello, dentro de los límites de lo razonable, debemos ser muy estrictos con nosotros mismos, siempre bajo los parámetros ya mencionados.

Envolviendo todo

Si bien es cierto, son muy densas de poner en práctica estas 11 destrezas de un Director de Proyectos, es posible recurrir al equipo para suplir las falencias que tuviéramos y complementarnos para adquirirlas. Alejandro Motta nos ha destacado, tanto en el artículo, como en su libro, que la única que no puede faltar al Director de Proyecto, como individuo, es la Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones”. Sobre este punto, yo complemento con que esta es la madre de todas las demás. Porque, si podemos tomar decisiones y sabemos arriesgarnos sabiamente, podremos buscar, en nosotros mismos o afuera, las demás habilidades que nos hacen falta.

“Reflexiones de un Emprendedor Serial”

La recomendación aquí es leer este libro el cual aborda esta y otras temáticas relacionadas no solo con la gestión de proyectos, sino también con el emprendimiento. Alejandro ha liderado más de 177 proyectos entre tradicionales, tecnológicos, sustentables y sociales. En este libro recoge sus vivencias y lecciones plasmadas en su labor de mentorías y en sus artículos. Su enfoque trasciende al individuo, y entra al ámbito espiritual también.

Existen más libros que son de mucho interés. Dejo el enlace para la lectura de este y sus demás libros.

Máster en Sistemas de Información Gerencial de la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL). Project Management Professional (PMP®). Miembro activo del Project Management Institute (PMI®), Capítulo Ecuador, desde el mismo año. Tiene más de 10 años de experiencia en el Sector Financiero y Banca, en el área de Tecnología de Información y Comunicaciones y Desarrollo de Aplicaciones y Sistemas, y más de 6 años en Administración Estratégica de Proyectos Institucionales. Ha trabajado desde el 2006 en dos de los mayores bancos de la ciudad de Guayaquil como Director de Proyectos. Ha liderado y culminado diversos proyectos, entre otros: Migración de Contact Centers, físicamente y actualización de su infraestructura tecnológica, Implementación de módulos completos de ERPs para varios departamentos, con su correspondiente adaptación y entrenamiento. Lanzamiento de nuevos canales financieros y Corresponsales No Bancarios. Nuevos productos para personas naturales y jurídicas. Actualización y optimización de la plataforma de Interaction Voice Response (IVR). Otros de complejidad similar. Ha dictado clases de Project Management y el uso de Microsoft Project Professional 2013, entrenamiento y formación profesional en Centros de Educación Continua en todo el país.

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